# 핵심 문장 요약
-우리의 의사결정 수준이 높아지지 않는 이유는 의사결정 대부분이 복잡계에 속하기 때문이며, 우리의 인지적 한계 때문이다. 우리의 뇌는 정보를 객관적으로 처리하지 않는다.
-인간의 뇌는 불확실성을 싫어하며 결론 없이 지나가는 것을 견디지 못하는 종결 욕구에 시달린다.
-전문가의 풍부한 경험에서 나오는 직관이라야 통찰력으로 작동할 수 있다.
-직관은 패턴을 인지하는 능력이다. 규칙적인 패턴이 있는 분야라면 직관은 힘을 발휘하고 그렇지 않다면 힘을 잃는다.
-비즈니스 분야는 실력 보다는 운이 더 큰 영향력을 발휘하는 분야다. 이런 분야의 의사결정에 있어서 직관은 통찰이 아니라 망상이 될 가능성이 크다. 따라서 직관이나 정밀한 분석에 의한 의사결정보다는 프로세스를 활용한 선택이 훨씬 중요하다.
-의사결정 프로세스란 선택을 할 때 꼭 염두에 두어야 할 항목들을 정해놓고 그 과정을 그대로 밟는 것을 의미한다.
-의사결정 프로세스. 1) 인식론적 겸손을 갖췄는가. 2) 선택안은 정말 충분한다. 3) 검증의 과정은 거쳤는가. 4) 경쟁자를 생각했는가. 5) 최악의 시나리오를 그리고 대비했는가.
-경쟁자가 있다면 꼭 경쟁자를 생각하고 의사결정을 해야 한다.
-의사결정을 하는 주체들은 자신들의 인지적 한계를 제대로 인지해야 한다. 인간은 객관적인 판단이란 것을 할 수 없는 존재이며 언제든 편향, 오류, 착각에 빠져 실수할 수 있다는 사실을 꼭 받아들여야 한다. 나의 선택은, 우리의 선택은 언제든 틀릴 수 있다는 인식론적 겸손을 모두 갖춰야 한다.
-선택안의 개수가 다른 결과를 낳을 수 있다. 선택안은 많을수록 좋다? 완벽해 보이는 전략이라도 실패를 대비해 두 번째, 세 번째 대안을 마련하고 충분한 선택안을 확보해야 한다. 선택안을 늘리는 것만으로도 의사결정 수준이 현저하게 올라간다.
-선택안이 잘 떠오르지 않는 다면 항상 기회비용을 고려하라. 다른 선택안이 있음을 자연스럽게 떠올릴 수 있을 것이다. 예를 들어 무엇을(어디를) 할(갈) 것이냐 말 것이냐가 아니라, 하지(가지) 않을 경우 나는 무엇을(어디를) 할(갈) 수 있는가를 떠올리는 것이다. 이것을 선택하면 대신 무엇을 포기해야 하는가. 똑같은 시간과 비용으로 다른 무엇을 할 수 있을까 등과 같은 질문을 던져라.
-기회비용을 생각해도 선택안이 떠오르지 않는다면, 벤치마킹을 하라. 나와 비슷한 문제를 해결하려고 씨름한 사람이 누가 있을지, 그에게 무엇을 배울 수 있을지 질문하라.
-의사결정을 할 때는 항상 선택안이 충분한지 물어보라.
-검증 없이 의사결정을 하지 말아라.(검증이 어려운 경우에는?)
-중요한 의사결정을 검증하는 방법에는 실험외에도 체크리스트가 있다. 체크리스트는 인과관계가 명확하고 규칙적으로 반복되는 분야에 탁월한 성과를 낸다.
-검증 과정에서는 줌아웃을 통해 통계적인 데이터와 전문가의 조언을 듣는 것뿐만 아니라, 줌인을 통해 현장에서 벌어지는 일을 눈으로 직접 보거나 경험자들의 생생한 증언을 듣는 것도 필요하다. 빅 데이터와 스몰 데이터를 제대로 조합해 검증한다면 의사결정은 탁월해진다.
-내가 잘해도 상대방이 더 잘하면 나의 최선은 아무런 소용이 없다.
-지속적 경쟁우위에 있기 위해서는 경쟁상황을 피해야 하는데, 제품과 서비스에 차별화를 둬 경쟁자와 치열한 경쟁을 피하는 전략이 좋다. 하지만 경쟁을 피하기는 점점 어려워지는 상황이다. 적극적으로 경쟁자와 부딪쳐야 한다. 다만 기업의 궁극적인 이익은 수익을 내는 것이지 경쟁자에게 이기는 것이 아니다. 때문에 경쟁자를 활용해 돈을 더 벌 수 있는지를 살펴야 한다.
-경쟁자가 있을 때는 신속한 결정이 중요하다. 경쟁자는 기다려주지 않기에, 너무 늦은 완벽한 결정보다 완벽하지 않더라도 적시에 선택을 하는 것이 더 필요하다.
-집단이 개인보다 어리석은 결정을 하는 경우가 있는데, 결속력이 높은 집단에서 이의를 억제하고 합의를 쉽게 이루려고 하는 ‘집단 사고’가 발생하기 때문인 경우가 많다. 반대의견이 꽃필 수 없는 집단에서 집단사고가 발생한다.
-집단 의사결정이 실패하는 이유는 집단 논의 과정에서 구성원들이 침묵하기 때문인데, 이는 상대방의 정보를 존중하거나, 혹은 반대 의견을 내놓음으로 입을 불이익을 피하려고 하기 때문이다.
-비즈니스에서 핵심 정보는 거의 현장에서 발생한다.
-집단 의사결정의 실패를 줄이는 방법은 의외로 간단하다. 반대 의견을 내는 데는 아무런 거리낌이 없어야 한다. 누구나 자유롭게 발언할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. (이건 그 조직의 리더가 주도해야 한다)
-조직 내 침묵 현상은 리더가 유발한다.
이번 장에서는 현명한 선택을 위한 방법들이 대거 소개됐다. 특히 집단 사고(조직 내 침묵 현상)에 따른 집단 의사결정의 실패 과정이 인상적이었는데, 안타까움이 느껴졌던 것은 내가 몸담고 있는 조직의 모습과 너무도 닮아 있었기 때문이다.
고작가의 심화를 통해 되짚어 준 문장을 인용하며, 3장의 요약을 마친다.
비즈니스에서 삼류는 살아남기 힘들다. 조직 내 침묵 현상이 지배하고 있다면 그 조직은 삼류나 마찬가지다. 리더가 ‘헝그리 정신’을 잊지 말자고 강조하면서도, 조직 내 침묵 현상을 조장하거나 방관한다면 조직의 생산성을 낮춰 조직 자체를 ‘헝그리’하게 만들 뿐이다.
지위 고하를 막론하고 자유롭게 아이디어와 의견을 내놓을 수 있는 조직이야 말로 ‘넘버1’ 조직의 자격이 있는 게 아닐까?